• Michele Neuland

Psychologische Sicherheit als Teil einer Leistungskultur

Psychologische Sicherheit ist seit geraumer Zeit ein zentraler Aspekt von Hochleistungsteams. Im Rahmen des Projekt Aristotle hat Google über Jahre hinweg untersucht, was besonders erfolgreiche Teams von durchschnittlichen und schlechten Teams unterscheidet. Da alle 180 Teams zu Google gehören, waren die äußeren Bedingungen und die bereits vorhandene agile Kultur also vergleichbar. Die Teamleistungen unterschieden sich signifikant voneinander. Warum?


Die Forscher identifizierten fünf Teamdynamiken, die die erfolgreichsten Teams teilten.

  • Psychologische Sicherheit - „Wenn ich in unserem Team einen Fehler mache, wird mir das nicht vorgeworfen.”

  • Verlässlichkeit - „Wenn meine Teamkollegen sagen, dass sie etwas tun werden, ziehen sie es durch.”

  • Struktur und Klarheit - „Unser Team verfügt über einen effektiven Entscheidungsprozess".

  • Bedeutung - „Die Arbeit, die ich für unser Team tue, ist für mich von Bedeutung.”

  • Auswirkung - „Ich verstehe, wie die Arbeit unseres Teams zu den Zielen der Organisation beiträgt.”

Die größte Überraschung der Studie war in zweierlei Hinsicht der Aspekt der psychologischen Sicherheit. Zum einen, weil sie darüber entschied, ob ein Team seine Vorteile als Team anwenden konnte und zum anderen, weil sie in ihrer Tragweite die weiteren vier Eigenschaften übertraf.



Die Google-Forscher fanden heraus, dass Personen in Teams mit höherer psychologischer Sicherheit eher die Kraft verschiedener Ideen ihrer Teamkollegen nutzen, dass sie Google seltener verlassen, dass sie mehr Umsatz einbringen und dass sie von Führungskräften doppelt so häufig als effektiv eingestuft werden. Weitere Forschungsarbeiten haben gezeigt, das Teams, die Psychologische Sicherheit verspüren, eher innovativ sind, mit einer höheren Wahrscheinlichkeit aus ihren Fehlern lernen und generell engagierter sind (Baer, M & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24, 1, 45-68).


Die Verhaltensforscherin Amy Edmondson aus Harvard führte erstmals das Konstrukt der "psychologischen Sicherheit von Teams" ein und definierte es als "die von den Mitgliedern eines Teams geteilte Überzeugung, dass das Team sicher ist, wenn es zwischenmenschliche Risiken eingeht". Sie bestimmt, wie offen die Teammitglieder sind und beschreibt das Maß der Sicherheit, die Teammitglieder empfinden, unangenehme Wahrheiten auszusprechen, Fehler einzugestehen und untereinander Verletzlichkeit und Unsicherheiten zu zeigen.


Sie beschreibt also eine positive, von Vertrauen geprägte Arbeitsatmosphäre, in der Teammitglieder sie selbst und offen sein dürfen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. (vgl. Amy Edmondson, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 (Jun., 1999), pp. 350-383).


Verletzlichkeit, Vertrauen, Verantwortung

Zahno und Perlrine unterteilen psychologische Sicherheit in drei Aspekte:

  • Verletzlichkeit zeigen,

  • Vertrauen schenken und

  • Verantwortung übernehmen

(„A psychologist’s approach to enabling psychological safety”, Jasmine Zahno & Joseph Perlrine, Scrum Gathering 2019, Vienna).




Verletzlichkeit kann man als einen Zustand beschreiben, in dem man sich öffnet und einen anderen Menschen tief in seine Seele blicken lässt, und dabei von anderen Menschen entweder verletzt oder angenommen und positiv überrascht werden kann.

Es ist die Voraussetzung dafür, dass Aufgaben nicht nur abgearbeitet werden, sondern dass kreative und explorative Lösungen entwickelt werden können. Oft ist Verletzlichkeit eng verbunden mit Scham („Ich bin nicht gut/nicht schlau/nicht beliebt genug”) verbunden, die zu Selbstzweifeln und eigener Restriktion führen.


Studien von Brené Brown belegen, dass Menschen zwei unterschiedliche Strategien verfolgen, mit Verletzlichkeit umzugehen. Die einen behalten unangenehme, schamvolle Erlebnisse für sich, die anderen öffnen sich gegenüber vertrauensvollen Personen und/oder sind im Stande Selbstmitgefühl zu praktizieren.


Verletzlichkeit zu zeigen, erfordert Mut. Lasse ich Verletztlichkeit zu, bin ich eher durch ein Selbstbild der Unvollkommenheit geprägt (“Ich bin wie ich bin und es ist ok, dass ich Schwächen habe”) und verfolge das Einladen von Mitgefühl, was zu Vertrauen und Verbundenheit führt. (Brown, Brené. The gifts of imperfection. Hazelden Publishing, 2010.)


Vertrauen ist die Erwartung, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt zu werden; als solches stellt es die unverzichtbare Grundlage jeder Kooperation dar. Vertrauen wird auch als multidimensionales Konstrukt verstanden, welches Dimensionen wie Kompetenz, Integrität und Wohlwollen umfasst. Es beschreibt den schmalen Grad zwischen den eigenen Hoffnungen und Ängsten.


Am Anfang steht Selbstvertrauen, denn Vertrauen beginnt immer bei einem selbst. Vertrauen mit anderen führt zu Verbundenheit, Vertrauen im Team führt zu Alignment, Vertrauen im Markt führt zu Reputation, Vertrauen in der Gesellschaft führt zu gesellschaftlicher Relevanz. Dies sind die fünf Wellen des Vertrauens nach Stephen M.R. Covey (Covey, Stephen R., and Rebecca R. Merrill. The speed of trust: The one thing that changes everything. Simon and Schuster, 2006.)


Verantwortung übernehmen ist befähigte (Kompetenz), absichtsvolle (Intention), freiwillige (Autonomie) und von der Sache überzeugte (Purpose) Eigeninitiative.

Fehlende Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen ist eine der größten Herausforderungen von selbstorganisierten Teams und Organisationen. Sie führt zu unklaren Prozessen, dem Hin- und Herschieben von Aufgaben, Rückdelegation, Demotivation und dem Ruf nach Führung bzw. Rettung durch andere. Häufig wird Verantwortung mit Verpflichtung verwechselt. Wer sich verpflichtet fühlt ist jedoch nicht frei in der Wahl seiner Optionen. Er handelt auch nicht freiwillig, sondern versucht die Erwartungen (manchmal sogar nicht explizit formulierte) anderer zu erfüllen. (vgl. Christopher Avery, The Responsibility Process).


Die Übernahme von echter, empfundener Verantwortung erfolgt über Klarheit und Kompetenz. Mitarbeiter haben Klarheit über die Absichten ihrer Mission und sind mit ausreichend Kompetenz ausgestattet, die Mission zum Erfolg zu führen (Marquet, L. David. Turn the ship around!: A true story of building leaders by breaking the rules. Penguin UK, 2015).


Wenn aufgrund fehlender Klarheit und/oder Kompetenz keine Verantwortung übernommen werden kann, dann braucht es den Mut dies auszusprechen. Dies bedeutet Verletzlichkeit zu zeigen und dafür durch Verbundenheit angenommen zu werden.


Google hat für seine Führungskräfte Tipps gesammelt, wie sie psychologische Sicherheit herstellen können.


Wie Sie die psychologische Sicherheit in Ihren Teams fördern können


Engagement demonstrieren

  • Seien Sie präsent und konzentrieren Sie sich auf das Gespräch

  • Stellen Sie Fragen mit der Absicht, von Ihren Teamkollegen zu lernen

  • Bieten Sie Input, seien Sie interaktiv und zeigen Sie, dass Sie zuhören

  • Reagieren Sie verbal, um Engagement zu zeigen ("Das macht Sinn. Erzählen Sie uns mehr.")

  • Achten Sie auf Ihre Körpersprache; lehnen Sie sich zur sprechenden Person hin oder wenden Sie sich ihr zu.

  • Augenkontakt herstellen, um Verbindung und aktives Zuhören zu zeigen


Verständnis zeigen

  • Rekapitulieren Sie das Gesagte zur Bestätigung des gegenseitigen Verständnisses/Abgleichs (z.B. "Was ich Sie sagen hörte, ist..."); dann Bereiche der Übereinstimmung und Uneinigkeit anerkennen und für Fragen innerhalb der Gruppe offen sein

  • Bestätigen Sie Kommentare mündlich ("Ich verstehe." "Ich verstehe, was Sie sagen.")

  • Vermeiden Sie Schuldzuweisungen ("Warum haben Sie das getan?") und konzentrieren Sie sich auf Lösungen ("Wie können wir darauf hinarbeiten, dass dies beim nächsten Mal reibungsloser abläuft?", "Was können wir gemeinsam tun, um einen Plan für das nächste Mal zu erstellen?)

  • Denken Sie über Ihren Gesichtsausdruck nach - - ist er unbeabsichtigt negativ (ein finsterer Blick oder eine Grimasse)?

  • Nicken Sie mit dem Kopf, um Verständnis während der Gespräche/Sitzungen zu demonstrieren


In zwischenmenschlichen Beziehungen integrativ sein

  • Teilen Sie Informationen über Ihren persönlichen Arbeitsstil und Ihre Vorlieben mit, ermutigen Sie Ihre Teamkollegen, das Gleiche zu tun

  • Seien Sie für Teamkollegen verfügbar und ansprechbar (z.B. nehmen Sie sich Zeit für Ad-hoc 1:1-Gespräche, Feedback-Sitzungen, Karriere-Coaching)

  • Klare Kommunikation des Zwecks von Ad-hoc-Sitzungen, die außerhalb der normalen 1:1s/Teamsitzungen geplant sind

  • Dankbarkeit für die Beiträge des Teams zum Ausdruck bringen

  • Treten Sie für andere ein, wenn Teammitglieder negativ über ein anderes Teammitglied sprechen

  • Offene Körperhaltung einnehmen (z.B. mit dem Gesicht zu allen Teammitgliedern, nicht einem Teil der Gruppe den Rücken zuwenden)

  • Bauen Sie eine Beziehung auf (z.B. sprechen Sie mit Ihren Teamkollegen über ihr Leben außerhalb der Arbeit)


In die Entscheidungsfindung einbezogen werden

  • Fordern Sie Beiträge, Meinungen und Feedback von Ihren Teamkollegen ein

  • Unterbrechen Sie nicht und lassen Sie keine Unterbrechungen zu (z.B. reagieren Sie ein, wenn jemand unterbrochen wird, und sorgen Sie dafür, dass seine Idee gehört wird)

  • Erklären Sie die Gründe für Ihre Entscheidungen (live oder per E-Mail, erläutern Sie dem Team, wie Sie zu einer Entscheidung gekommen sind)

  • Würdigen Sie den Beitrag anderer (z.B. Hervorhebung, wann Teammitglieder zu einem Erfolg oder einer Entscheidung beigetragen haben)

  • Beteiligen Sie das Team an Entscheidungen oder übertragen Sie die Entscheidungen sogar


Vertrauen und Überzeugung zeigen, ohne unflexibel zu wirken

  • Moderieren Sie Teamdiskussionen (z.B. erlauben Sie keine Nebengespräche in Teamsitzungen, stellen Sie sicher, dass der Konflikt nicht persönlich ist)

  • Verwenden Sie eine Stimme, die in einer Teamumgebung klar und deutlich hörbar ist

  • Unterstützen und vertreten Sie das Team (z.B. teilen Sie die Arbeit des Teams mit der Führungsspitze, geben Sie den Teamkollegen Anerkennung)

  • Laden Sie das Team ein, Ihre Perspektive zu hinterfragen und zu diskutieren

  • Zeigen Sie Verwundbarkeit; teilen Sie Ihre persönliche Perspektive auf Misserfolge mit Ihren Teamkollegen

  • Ermutigen Sie Ihre Teamkollegen, Risiken einzugehen, und zeigen Sie bei Ihrer eigenen Arbeit Risikobereitschaft


Diese Sammlung können Sie hier herunterladen:(https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/)


Quellen

  • Edmondson und Lei (2014). "Psychologische Sicherheit: Die Geschichte, Renaissance und Zukunft eines zwischenmenschlichen Konstruierens", Jahresbericht Organisationspsychologie und Organisationsverhalten.

  • Edmondson (1999). Psychologische Sicherheit und Lernverhalten in Arbeitsteams. Verwaltungswissenschaft Quarterly Juni 1999.

  • Goman, Carol Kinsey Ph.D. "Die stumme Sprache der Führungskräfte": Wie Körpersprache helfen--oder verletzen-kann Blei". Jossey-Bass Verlag, April 2011.

  • https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/


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